5 pasos para ser más eficaz y asumir menos riesgos
evitando la trivialidad
Photo by Daniel Jensen
¿Cuántas veces te has visto atrapado en una reunión en la que los participantes discuten incansablemente un tema sencillo, casi trivial, para dejar de lado o mirar sólo superficialmente un asunto complicado al que se enfrenta la organización?
¿O te has sorprendido a ti mismo posponiendo una tarea o decisión compleja que tienes que ejecutar y dando prioridad a una tarea fácil de hacer?
Caer es la trivialidad es común
Te aseguro que este comportamiento es más común de lo que nos gustaría aceptar y como puedes adivinar tiene un impacto negativo en la eficiencia, la eficacia y el nivel de riesgo que asumen las organizaciones.
En 1957, C. Northcote Parkinson propuso la Ley de la Trivialidad, en la que sostiene que las personas de la organización suelen asignar un peso desproporcionado a los asuntos triviales y poco a los relevantes. De forma muy parecida, la ley de Sayre es un principio general que afirma que "en cualquier disputa, la intensidad de los sentimientos es inversamente proporcional al valor de la cuestión en disputa".
Estas leyes son soportadas por la ciencia del comportamiento:
Tendemos a gastar más tiempo y energía en las pequeñas decisiones de lo que deberíamos, y menos tiempo en las grandes decisiones de lo que deberíamos.
Y la explicación es que, durante el proceso de toma de decisiones, hay que evaluar si tenemos suficiente información para tomar la decisión; podemos cometer errores por detenernos antes de lo que deberíamos o por alargar indebidamente la captación de información... Y ocurre que para las decisiones importantes solemos detener el proceso antes de lo que deberíamos....Mientras que para las decisiones sencillas no nos detenemos a tiempo, sino que seguimos recopilando información por error.
Además de este comportamiento, otro sesgo cognitivo es que preferimos tomar decisiones sobre riesgos conocidos (sobre los que tenemos conocimiento o podemos opinar dada su sencillez) que sobre cuestiones desconocidas (sobre las que tenemos poco conocimiento).
El efecto neto es que, en cuestiones sencillas o conocidas, podemos debatir sin parar, ya que todos los participantes quieren llevar a cabo su propuesta y demostrar su contribución personal, mientras que en cuestiones complicadas preferimos asumir que los que trabajan en el tema lo entienden perfectamente.
La trivialidad induce riesgo
Teniendo en cuenta lo anterior, la trivialidad es potencialmente peligrosa, porque lejos de profundizar en lo que es más complicado de entender y más difícil de atacar, dejamos que esos asuntos pasen rápidamente sin mucho escrutinio y con un tiempo mínimo para el debate, y en su lugar, dedicamos mucho más tiempo y energía a los asuntos que son más simples de entender.
La complejidad incluye intrínsecamente un mayor riesgo, por lo que este tipo de comportamiento añade rápidamente riesgos "imprevistos" (en realidad mal analizados o no comprendidos) al funcionamiento de la organización.
La trivialidad reduce la eficacia
La trivialidad mantiene a las organizaciones muy ocupadas debatiendo una y otra vez las cuestiones simples y conocidas, dedicando, como se ha descrito anteriormente, tiempo y energía a limpiar la agenda y el ego de los participantes... y reduciendo así el tiempo y la atención disponibles para las cuestiones relevantes.
La trivialidad es dedicar tiempo a hablar y debatir sobre ese 80% de las cuestiones que generan el 20% de los resultados, mientras se toca y se entiende superficialmente ese otro 20% de las cuestiones que generan el 80% del riesgo y de los resultados, evitando tratar de entenderlas.
Como se lee, la ley de la trivialidad es una fuente de superficialidad para los temas importantes y como segunda derivada de riesgos y ineficacia importantes.
Para cualquier organización es mejor debatir a profundidad los asuntos importantes.
5 pasos para evitar caer en la trampa de la trivialidad
¿Cómo podemos establecer sistemas para evitar caer en la trampa?
1. Evalúa los temas que se discuten y la relevancia de cada uno, pregúntate
¿Es el tema complejo Y relevante para la organización?
¿Presenta el tema altos riesgos inherentes en el presente o para el futuro?
Cualquier tema que contenga un alto grado de complejidad y relevancia contiene intrínsecamente riesgos que son más difíciles de identificar y evaluar que un tema simple. Asegúrate de no pasarlos por alto.
2. Identifica los temas que no deben tratarse de forma superficial y prepáralos.
Dedicar unos minutos al tema para conocerlo con un poco más de profundidad y establecer con cierta claridad lo que entiendes de lo que no, te permitirá añadir más valor a la discusión y poder hacer preguntas más inteligentes.
Tu profesionalidad al tratar el tema marcará la diferencia.
3. Pide que se modifique el orden del día de la sesión para asignar la prioridad y el tiempo adecuados a los temas seleccionados.
Comunica abiertamente la relevancia del análisis de los temas que has seleccionado y por qué. Consigue apoyo para tu punto de vista.
Pide que se discutan y cierren completamente estos temas antes de abrir temas menos relevantes.
4. Participa activamente y crea un ambiente de participación y debate.
Durante el debate expón abiertamente tu análisis y formula las preguntas que hayas preparado.
Explora activamente las perspectivas diferentes a las tuyas y escucha atentamente las preguntas de los demás.
Pregunta en la mesa si hay puntos de vista diferentes o dimensiones que no has visto mencionar.
5. Toma notas
No lo veas como una tarea, sino como una oportunidad de aprendizaje: las notas servirán no sólo para la toma de decisiones actual, sino también para futuras referencias y aprendizaje en la toma de decisiones.
Obviamente no todos los temas requieren un gran nivel de profundidad, pero como líderes debemos dar importancia a lo que la merece.
No ser trivial nos obliga a identificar y entender los temas de los que vamos a hablar, lo que a su vez implica tiempo y atención, algo que no todos estamos dispuestos a dar, sin embargo si logramos romper esta barrera podemos desencadenar mucho valor para las organizaciones. Aprendamos de las empresas de éxito: No en vano Amazon obliga a su cuerpo directivo a leer las propuestas que reciben durante al menos 20 minutos antes de que sean consideradas en el plenario de las reuniones y que puedan llevar a una decisión.